Blog

Overleven in B2B: voorkom dat het gaat schuren

Levenscyclus bedrijf

De levenscyclus van bedrijven staat erg onder druk en wordt steeds korter. Het wordt voor bedrijven steeds moeilijker om in te spelen op de veranderde verwachtingen van klanten. De levenscyclus van bedrijven is al vaak vanuit management of financieel perspectief beschreven. In deze blog beschrijf ik het vanuit de klantrelatie.

Ik onderscheid drie fases op basis van verwachtingen van klanten:

  • Fase 1: In control: het bedrijf is in staat de verwachtingen van klanten waar te maken.
  • Fase 2: Het schuurt: het wordt steeds moeilijker om de verwachtingen waar te maken.
  • Fase 3: Het doet pijn: het lukt niet meer om de verwachtingen waar te maken.

Fase 1: In control

Het bedrijf verkeert in een rustige fase. Iedereen weet wat klanten verwachten en deze verwachtingen zijn heel stabiel. Klanten zijn tevreden. Voor het management is dit de gelegenheid om processen verder te optimaliseren. De focus komt te liggen op kostenbesparingen en operational excellence. Er worden gewerkt aan Lean, Total Quality Management, Six Sigma, enz. Processen worden gestandaardiseerd om kosten te besparen en toch de gewenste kwaliteit te leveren. Medewerkers vinden het prettig, de stabiliteit geeft houvast en structuur. Er ontstaat een gewoontegedrag. “Dat doen we altijd zo”, is een veel gehoorde uitspraak.

Fase 2 Het schuurt

Economische, technische en sociale ontwikkelingen zorgen er voor dat verwachtingen en behoeftes van klanten veranderen. En dan begint het te schuren. Wat vroeger goed was, wordt nu niet meer gewaardeerd. Bovendien zijn er alternatieven op de markt verkrijgbaar. Het bedrijf kan zich niet meer onderscheiden op functionele en rationele zaken. Bedrijven zullen zich moeten onderscheiden op de relationele en emotionele zaken.

Dit is niet eenvoudig. 80% van de bedrijven vindt namelijk dat ze klantgericht werken. Slechts 8% van de klanten vindt dat bedrijven klantgericht werken!

Fase 3: Het doet pijn

Wanneer de klantgerichtheid niet verbetert, blijft het schuren en begint het pijn te doen. Klanten worden ontevreden en kiezen voor andere oplossingen. Medewerkers worden ontevreden en de beste vertrekken als eerste. Er is geen vertrouwen meer en er ontstaat een negatief sentiment. Dit is de laatste kans voor het management om de strategie aan te passen. Er moeten andere producten en diensten geleverd worden. De organisatie moet veranderen.

De mate waarin het gaat schuren of het pijn gaat doen, wordt bepaald door de klantgerichtheid en wendbaarheid van de organisatie.

“Waarom verkoopt verkoop niet wat we wél hebben?”

Wanneer het intern gaat schuren, worden er andere dingen van de medewerkers verwacht. Het zijn  met name de mensen met een lang dienstverband die de pijn als eerste gaan voelen. Het gewoontegedrag dat jarenlang houvast heeft gegeven volstaat niet meer. Mensen moeten veranderen. Iedereen wil verandering, maar niemand wil zelf veranderen. Een logische reactie is dat de hakken in het zand gaan. Er ontstaat een strijd tussen productie en verkoop.

In een organisatie met professionals volstaat het vasthouden aan de eigen expertise niet meer. Er worden andere competenties verwacht. Competenties in de relationele sfeer.

Druk op het management

Het management komt onder druk te staan. Er wordt meer tijd besteed aan corrigeren en klachten dan aan strategie en toekomst. De focus komt te liggen op het blussen van de brandjes. Het vertrouwen in de organisatie daalt en de onzekerheid neemt toe. Niet alleen bij klanten maar ook bij de medewerkers. Een logisch gevolg hiervan is dat kosten stijgen.

Conclusie: het schuurt op alle drie vlakken: Richting (strategie), Inrichting (competenties, structuur, taakverdeling) en Verrichting (cultuur, klantgerichtheid, communicatie).

De valkuil: verstarring

Sommige bedrijven starten wanneer het begint te schuren met verbeterprojecten omdat het in de interne organisatie beter kan en moet. Deze projecten zijn echter niet altijd succesvol omdat standaardisatie niet altijd strookt met veranderde verwachtingen van klanten. Het risico is dat medewerkers zich nog meer ingraven, omdat mee bewegen met de klant en luisteren naar de klant in hun ogen ten koste gaat van efficiency. In deze fase werken dit soort verbeterprojecten averechts, verstarring ligt op de loer.

Oplossing: klantgerichtheid 

Het verbeteren van de klantgerichtheid heeft tot gevolg, dat het schuren geen pijn gaat doen. Hiervoor is het van belang dat klantgerichtheid een onderdeel van de strategie is. Klantgerichtheid moet een onderdeel van het bedrijfs-DNA zijn.

Leiderschap waarin niet alleen gecommuniceerd wordt over de missie, visie en strategie, maar ook over de klantbelofte (wie willen we voor de klant zijn) zorgt dat medewerkers bevlogen raken. Het zijn deze medewerkers die klantgerichtheid uitstralen.

De Expectations Monitor

Vergroten van klantgerichtheid is te realiseren met behulp van de Expectations Monitor. Hierbij wordt de klant gevraagd te adviseren in de vorm van het uitspreken van verwachtingen met betrekking tot de relatie. De klant voelt zich gewaardeerd en betrokken en wil graag zijn advies delen. Er ontstaat een samenwerking gebaseerd op co-creatie en saamhorigheid.

Tegelijkertijd biedt dit de mogelijkheid om deze verwachtingen in de organisatie te communiceren, deze verwachtingen waar te maken én met de klant het gesprek aan te gaan over deze verwachtingen. Het gevolg is dat je niet alleen werkt aan de zachte/emotionele kant: de relatie met de klant, maar ook aan de rationele/functionele kant: de kwaliteit van je product of dienst.

Met de Expectations Monitor verbindt u de externe kant (de klant) met de interne kant (de organisatie). Meer informatie op www.expectations.nl.

 

Share this post